Analiza potrzeb rozwojowych i szkoleniowych jako dokument inicjujący projekt

Po ponad dwóch dekadach rozwoju usług szkoleniowych w Polsce, dotarliśmy do etapu, w którym o pozycji konkurencyjnej firm szkoleniowych decydują detale.

Klęska urodzaju.
Rynek usług rozwojowych i szkoleniowych jest rynkiem wysoko nasyconym. Środki zewnętrzne jakie napłynęły do naszego kraju w ramach perspektywy 2007-2013 spowodowały lawinowy wzrost liczby podmiotów zajmujących się szkoleniami. Na zebraniach stowarzyszeń branży szkoleniowej możemy usłyszeć gorzką analizę tego jak środki unijne zaburzyły rynek szkoleniowy w Polsce, w niniejszym artykule zaakceptujemy jednak realia na nim panujące i zajmiemy się raczej opisem sposobów w jaki firmy szkoleniowe mogę się wyróżnić i wejść na wyższy poziom rozwoju.
Zarządy firm szkoleniowych doskonale zdają sobie sprawę z tego stanu rzeczy, dlatego też od kilku lat podejmowane są próby standaryzacji usług o charakterze rozwojowym. Jednym z nich jest Standard Usług Szkoleniowych 2.0. Poza tym, że w sposób oczywisty dotyczy on procesu świadczenia usług rozwojowych, reguluje także kwestie związane z zarządzaniem nimi.



Usługa rozwojowa jako projekt szkoleniowy.
Spełnianie standardu wymaga refleksji nad cała procedurą świadczenia usługi. Przede wszystkim przemyślenia wymaga kwestia przygotowania szkolenia i analiza potrzeb szkoleniowych.
Większość opracowań na temat organizowania szkoleń podkreśla wagę analizy potrzeb szkoleniowych, na tym etapie świadczenia usługi podejmowane są nie tylko decyzje dotyczące grupy docelowej, doboru treści merytorycznych czy harmonogramu. Rzetelna analiza potrzeb szkoleniowych zawiera kompletny opis sposobu oceny i ewaluacji projektu. Zakończona usługa powinna również zwieńczona raportem poszkoleniowym, zawierającym m.in. wyniki badań ewaluacyjnych, feedback dla trenera oraz propozycje dalszych działań rozwojowych.

Dzięki stworzeniu dokumentu zawierającego Analizę potrzeb rozwojowych realizacja usługi jest de facto realizacją projektu:
• przeprowadzenie usługi jest zbiorem wielu zależnych od siebie aktywności jak np. przygotowanie materiałów, logistyka, przeprowadzenie szkolenia, ewaluacja, dokumentacja,
• usługa rozwojowa ma charakter unikatowy, nie ma dwóch tych samych szkoleń, choć wyraźniej widoczne jest to w przypadku usług o charakterze zamkniętym
• rzetelnie zaplanowana usługa rozwojowa posiada wyodrębnione etapy, w tym zakończenie i opis wskaźników, które zobrazują stopień realizacji celu.

Jak się za to zabrać?
Przyjrzyjmy się podstawowym elementom analizy potrzeb szkoleniowych dotyczących usługi o charakterze zamkniętym.
Pierwszą kwestia jaką poruszamy w dokumencie jest wybór odpowiednich metod diagnostycznych, jak w naukach społecznych możemy sięgnąć do źródeł zastanych, jak np. raporty sprzedażowe, wyniki ocen okresowych, opisy stanowisk pracy oraz wywołanych, od najpopularniejszych badań ankietowych, testów kompetencji, po bardziej wyrafinowane i cieszące się coraz większą popularnością badania kompetencji metoda 360 stopni bądź Assessment/Development Center. Warto pamiętać iż, dobór metod i technik w dużej mierze zależy od budżetu jaki klient - w terminologii zarządzania projektami powiedzielibyśmy sponsor – chce przeznaczyć na usługę rozwojową.

Kolejnym punktem analizy jest uzgodnienie celów szczegółowych usługi, cele powinny mieć charakter mierzalny i zgodny z kanoniczna regułą SMART. Cele mają charakter warstwowy, dotyczą obszaru wiedzy, umiejętności i postaw. O ile to możliwe równocześnie określamy je w odniesieniu do celów całej organizacji, celów grupy i celów indywidualnych. Doświadczeni trenerzy i managerowie ds. szkoleń wiedzą, że połączenie celów we wszystkich aspektach jest karkołomnym zajęciem.
Jednym z produktów przeprowadzonej analizy jest program szkolenia adekwatny do ustalonych ze sponsorem celów, zawierający zakres merytoryczny, formy i metody pracy, wybrane materiały, narzędzia i pomoce dydaktyczne, a także niezbędne kwalifikacje trenera. Wytworzenie programu szkolenia uznać należy za kamień milowy projektu szkoleniowego – wydarzenie wieńczące szereg zadań. Oczywiście poza kwestiami typowo merytorycznymi w arkuszu analizy potrzeb rozwojowych nie wolno zapominać o ustaleniu odpowiedzialności za kwestie logistyczne i catering. Na etapie analizy potrzeb szkoleniowych decydujemy również o metodach ewaluacji i działaniach wspomagających po zakończeniu szkolenia, np. wdrożenie, dodatkowe konsultacje. Oczywiście obszary te mogą ulec zmianie w trakcie realizacji usługi rozwojowe, niemniej jednak powinny być zaplanowane by stanowić punkt odniesienia na dalszych etapach realizacji usługi.
W praktyce zarządzania projektami istnieje podobny dokument tzw. karta projektu. Zawiera ona wszystkie ważne informacje na temat przedsięwzięcia, cel, produkty, zakres, harmonogram, zidentyfikowane ryzyka, koszt, sposób podsumowania usługi. Dokument ten zatwierdzany jest przez sponsora – klienta, kierownika projektu – osobę odpowiedzialną za organizację usługi.

Chcesz pokoju szykuj się do wojny.
Opracowanie dokumentu jakim jest analiza potrzeb rozwojowych i szkoleniowych spełnia jeszcze jedną rolę. W praktyce biznesowej dochodzi czasami do sytuacji spornych na linii klient – firma szkoleniowa. Częstym przypadkiem jest sytuacja, w której klient, bądź uczestnicy szkolenia podważają ustalenia poczynione na etapie negocjacji, ustalenia te dotyczyć mogą na przykład braku adekwatności pomiędzy faktycznym zakresem merytorycznym szkolenia a zakresem niezbędnego przygotowania uczestników.
Przykład: Grupę szkoleniową tworzą osoby o niejednorodnych kompetencjach, w takiej sytuacji trener albo obniży poziom szkolenia – dostosowują go do osób o mniejszych kompetencjach, powodując prawdopodobna irytację „grupy silniejszej” bądź podzieli grupę na dwie części, co niechybnie wpłynie na koszt usługi – trener prowadzi przecież dwa szkolenia na różnych poziomach zaawansowania, dodatkowo może spowodować przesunięcia w harmonogramie – szkolenia nie mogą być prowadzone jednocześnie.
W przypadku ustaleń ustnych i braku formalnego ich potwierdzenia firma szkoleniowa ma ograniczone pole manewru. Przedstawiając klientowi analizę, po pierwsze angażujemy go w proces decyzyjny, budujemy poczucie odpowiedzialności za usługę oraz nasz profesjonalny wizerunek, po drugie ułatwiamy prace trenerowi – otrzymuje on kopię analizy, po trzecie uzyskujemy fizyczny dowód potwierdzający całość ustaleń dotyczącej usługi rozwojowej, po czwarte analiza ta stanowi punkt wyjścia do stworzenia rzetelnego raportu poszkoleniowego, ale to już zupełnie inna historia…
Trwa ładowanie komentarzy...